“我為國投發展建言獻策”作品選登之一

  • 發布時間: 2020-12-18
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“十四五”發展意見建議

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             集團公司黨群與人力資源部禚春


一、“十四五”應聚焦高新技術產業,在高新產業鏈中游做文章

集團公司現階段處于高質量發展的成長期,成長期是企業成型、定性的關鍵環節,一旦進入成熟期則很難再有大的調整。因此,發展戰略應聚焦在“高質量”這個點上。一方面,壯大已確定的環保能源主業板塊占比、發揮產業規模效應,但單純擴大規模,在利潤增長上也是有局限的,畢竟下游產業賺錢效應本來就小,所以擴大規模雖好卻可解近渴而非長久之計;另一方面,保留一部分資金,投資中游產業。中游產業是技術核心環節,設計各類專用設備的研發制造等。包括單晶/多晶硅電池片、電池組件生產與組裝。光伏產業鏈的壁壘最高的環節是高純多晶硅原料生產,它占電池總成本的70%。因此投資中游產業更符合企業利潤高增長的要求。目前,高純度硅料的供應商主要被美國、德國和日本的公司壟斷。所以向該產業鏈中游進軍,吸引高科技人才,成立研發部門,加大資金投入,聚焦研發領域,重點研究環保節能、單晶硅蓄電能力等方面的問題更具有宏觀戰略眼光。由此可見,向產業鏈中游進軍,特別是投資科技研發型企業的前景最好,收益率相對較高,也更有話語權。

二、“十四五”應規范、理順各部室管控體系,提高效能

隨著集團公司精簡職能機構改革的推進,“五部兩室”成為現有的部門結構,在精簡的同時也存在著是否真正高效的問題,科學地精簡靠的是頂層設計,而工作高效靠的是職能部門人員的合理安排。目前集團職能部門存在以下幾點問題:

1.部門崗位配置缺失,人員結構不穩固。發展戰略部屬于集團重要部門,隨著其重要地位日趨提升,該管理層崗位不再適合兼職的部門負責人,這樣會導致多頭工作,影響部門工作效率,且要擔負雙重主要責任。該部門不存在副職,中間沒有過渡,那么正職安排的任務,缺少持續監督跟進的能力,加之正職兼職情況,職員的工作指導、監督力度較弱,需要調整。

2.存在“倒金字塔”的情況。一般部門架構稱為“金字塔”結構,因其穩固得名,一般構成為1-2個正職,2-3個副職,3-5個職員。綜合部門一般可以出現2個正職,分別為各條業務線上的負責人,各司其職、分別管控。黨群與人力資源部在人員結構方面則存在“倒金字塔”情況,即員工數量少于管理人員數量,應增加人員數量至合理的比例。其次,該部門與辦公室存在差異,辦公室業務分為前端文秘和后端保障,分工明確,且兩位正職分別管控各自一條業務線,較為合理。黨群與人資部兩個正職崗位同屬黨建業務系統,正職還要兼顧人資業務,負載過大。崗位下方無副職銜接,助理崗位一名(交叉團委工作),下方職位空缺,無黨建專員。黨建與組織人事交集較少,與人資業務并無交集,人資崗位體系上無管理層,目前涉及人資崗位僅有中層助理一名(交叉工會工作)、人資專員一名(交叉黨建工作、民兵建設工作)、人事專員一名(交叉黨建工作)。結構不合理、人員不充沛,會導致許多業務無暇顧及,或是質量不高,建議補充人力,細化分工,增強部門戰力。

3.梳理多方管控、多重領導的問題。每個綜合部門可能都會出現此類問題,黨群與人資部因是諸多業務合并部門,且業務繁雜,所以也是多重領導較為典型的部門。在實際工作中,在面對多重領導,經常出現一些混淆問題。建議集團公司施行市場化管理后,從行政、黨建兩個業務范圍劃分總經理、紀委書記分管領域。在董事長全面分管的基礎上,明確人力資源體系屬行政范疇,包括人力資源規劃、招聘與配備、培訓開發、績效與考核、薪酬、勞動關系管理等由總經理負責;黨建、團委、工會、婦聯等屬黨務范疇,由紀委書記負責。為集團公司明確業務分工,協同高效的工作創造有利條件。

以上問題,映射出各部門、各崗位工作時產生的諸多問題,妥善解此類細節決將會為十四五時期的工作鋪平道路。

三、“十四五”應進一步完善薪酬制度,優化晉升通道

今年以來,通過提升薪酬水平,辦公環境、設施改善升級,集團公司對外競爭力較去年有了一定提高,在增強了員工獲得感的同時,也為員工的更好地為集團工作提供了保障。為更好地體現人文關懷,建議進一步完善薪酬制度,尤其是人員的晉升通道,采用“雙通道”的職業生涯發展模式,在當前較為主流。一方面,建立競爭機制,讓真正有業務能力、有領導能力的人進入管理崗位;另一方面,為具有較好專業能力但不具備領導能力的優秀員工設置合理的職業通道,提高其薪酬待遇。具體建議如下:1.包括管理層在內,以三年為屆,每三年要進行崗位競聘,優勝劣汰,由成績優異者上崗。2.注重高職稱、高學歷、有經驗的人才。凡中級職稱、研究生學歷、三年以上工作經驗者入職時,在試用期轉正后,應直接以二級員工的職級定崗,并以制度的形式確定下來,確保有據可依。3.上調主管級職員薪酬待遇,在某些領域,主管級職員專業能力發揮的作用甚至會高過中層副職,因此,建議優化晉升通道,提升主管級職員薪酬水平與中層副職同步。此外,還應鼓勵專業崗位的職工“持證上崗”,將職業資格證書、職稱作為獲得該崗位的硬性要求,切實推動人才隊伍的專業化。4.建議調整員工分檔至10級,集團員工基數小,縮短級差有利于人資管理;增加檔次間的增加值,取5檔作為“分水嶺”,員工業務平均熟練度5年左右就可以變成熟練工,因此新入職工作5年、有5年以上工作經歷的員工應當從三級5檔計算。5.建議調整薪酬制度中崗位工資系數,整體增加0.05。6.調整優秀工作者三年晉檔規則為兩年,且晉檔后不再等待整體晉檔。7.建議加強工齡工資的作用,可將工齡工資分為三個階段,不滿5年、5年不滿10年、10年以上,為集團服務時間越長享受工齡工資越高,以此增加員工忠誠度。8.建議細化、區分新入職員工薪酬歸級管理制度,經外部招聘選拔、具有中級職稱(對應職稱通道的技師等)、全日制研究生學歷的,二級一檔起步;全日制本科學歷(雙證)入職后應定在三級五檔;初級職稱、大專學歷三級一檔。9.建議改變薪酬制度晉檔規則,普通職員完成一個級別的職業通道需要24年,時間過長,由兩年晉檔制改為一年晉檔制較為合理。10.建議取得中級職稱(對應職稱通道的技師等)的三級員工,可晉級二級員工。11.建議明確中層副職主管工作所享受的經濟待遇,便于人資管理工作有規可依。12.建議增加小車班管理崗及崗位津貼,區別于該崗位一般工人薪酬。13.建議設置培訓崗位津貼,試行獎勵機制,鼓勵內部講師、員工為大家授課,有利于了解企業文化、運行機制,更好地為企業發展戰略服務。

四、“十四五”應建立高素質人才隊伍量化標準

集團公司現階段人才隊伍素質不高、年齡結構偏大,研究生、中級職稱占比有待加強,建議在“十四五”人力資源戰略中,制定人才戰略量化標準,明確什么是人才、招聘多少人才、招聘什么樣的人才。特別是在專業技術崗位人才需求方面,要堅持“職業資格和大學專業”雙定位的招聘標準,堅持“無證書不上崗”的硬性原則,保證每個專業技術崗位都配備具有職業資格和專業能力的高素質人才,為國投集團在“十四五”時期建立高質量團隊奠定人才基礎。

五、“十四五”增強區位優勢,實現母子公司高效信息傳遞

時間上的充分利用是實現高效辦公的前提。例如:小車班的同志從老城區的國投集團到新城區的市委市政府,僅是取一件材料的小事,卻要耗費半天的工時。而半天的工時卻可以讓專業崗位人員完成2-3件有價值的工作任務,可見距離上的不合理會直接影響效率。雖不能改變與上級單位的距離條件,但母子公司的距離可以調整。建議集團購買國投大廈空下房產以及東側天成集團停車場,將距離較近的彭富公司、商辦公司、環能公司、海鷗集團等單位進駐國投大廈。一是提高辦事效率,大大縮短母子公司間距離,方便業務往來。二是貫徹國家節能環保的發展理念,提高了國投大廈電能、熱能、空調、水源等使用率,降低了使用成本。三是為子公司降低了租房成本,增加對騰出房產的出租收益。

六、“十四五”規劃推行健康國投計劃

近兩年國民身體素質表明,80后、90后的身體健康程度呈直線下降趨勢,與60后身體素質差距越來越大,因此,作為國企,應重視當代、下一代年輕員工身體素質,全年推行“健康國投”計劃。1.定期為員工進行體檢,根據員工性別、年齡構成不同,細化區分體檢方案,為員工健康工作生活提供良好引導。2.建立職工運動場所,如徐工集團、新盛集團就建立了相應的職工活動中心,游泳館,羽毛球場,乒乓球室,健身房等。建議收回華強部分場館,或是與租賃方約定留出相應時間供國投員工鍛煉身體。3.以季賽為主,一年定期舉辦各類比賽4次以上,以趣味性健身活動為主題,為員工提供健身交流的平臺。人力資本其隱藏的價值增長是企業發展最大的資本,健康員工才能推進健康國投。

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