“我為國投發展建言獻策”作品選登之六

  • 發布時間: 2020-12-30
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徐州國投集團關于人力資源管理中存在的問題及解決方法的建議

徐州市彭富國有資本運營有限公司王雯生


目前,對于集團公司急需的專業技術人才,主要通過發布招聘廣告,從外部引進所需人才的方式;而管理人員全部為上級委派或原公司留守老員工提拔等渠道。在員工晉升方面,公司高層管理人員基本由上級政府部門組織,公司中層管理人員由公司董事會決定。在員工培訓方面,由于公司發展迅速,主營業務繁忙,公司暫未對員工進行系統、有針對性的培訓記錄;員工發展主要依靠工作實踐的自我培訓,尚未建立有效的員工培訓體系。在用人方面,公司沒有進行有效的人力資源規劃,人員能力素質結構十分模糊,同時公司從成立之初就沒有明確的工作流程設計,工作分析和任職資格制度。目前主要取決于管理者的主觀評價。第四,在留用方面,從獲得的信息來看,企業名稱背景是留住員工的主要因素。以下我將針對部分問題提出自己的分析和建議。

一、國投公司人力資源管理存在的問題

(一)人力資源規劃和體制建設方面的拖延

1.集團公司缺乏中長期發展戰略規劃。只有年度工作總結和計劃與戰略相關,作為國有企業單位,對這方面的需求不是很強,更不用說人力資源規劃了。目前,人員結構不合理直接關系到能否打好工作基礎、高效的工作。但由于人事制度改革的過渡期,傳統的人事部職能向人力資源部門職能轉變的根本工作開展不徹底,直接導致人才缺乏,造成人才斷檔、青黃不接。

2.缺少崗位責任標準和員工資格制度。集團公司的機構設置仍符合“國有企業性質”和企業使命,與國內同一企業組織類似,雖然存在個別部門職責過多(如綜合部),與部分部門重疊(如投資策劃部、融資部、財務部),最重要的是,部門工作的分析和設計類似于虛無。各部門具體需要設置的崗位目前似乎比較模糊,各崗位沒有崗位說明書。同時,集團公司內部分工與職能不明確,崗位職責不具體,存在一些職責不清的情況。因此,集團公司組織機構需要進一步優化,此項工作任重道遠。

3.人員素質與崗位需求不匹配,業務骨干嚴重匱乏,人員觀念落后。從學歷來看,集團公司人員全日制學歷以大專為主,多為在職教育晉升學歷;從職稱來看,具有高級職稱的員工比例較小,集團公司不看重職稱評定及晉升工作。作為國資系統下的產業投融資平臺,集團公司內部專業學歷高、技能水平高的人才嚴重不足。

集團公司現有工作人員中,既有專業知識,又有實踐經驗、工作能力較強的不多,缺乏業務骨干,人員素質與崗位需求匹配度不佳,導致各項業務發展受限。目前,公司最需要的人才是開展各項業務所需的專業人才,其次是高管和合格的中層管理人員。同時,員工的觀念相對落后,并沒有隨著企業性質的變化而發生實質性的變化。這些都需要進一步開展管理人員培訓和員工培訓來逐步轉變。

(二)征聘和人員配置不科學

從集團公司目前的崗位設置情況來看,集團公司目前的人員配置存在一定缺口,因職責分工不明確,大部分工作靠口頭授課,員工專業技能不能滿足工作需要,導致工作效率和質量跟不上企業高質量發展的實際需求,有的存在工作不均衡等現象。由于集團公司缺乏淘汰機制,不能形成“庸,能”的良性競爭局面,導致崗位能力與員工素質不匹配,影響企業整體發展。公司的經營理念是“履行產業發展使命,當好國企改革先鋒”。從理論上講,公司應具有相對獨立的法人財產權,管理決策權,人的發展和管理權。但從實際情況來看,人員的招聘和配置缺乏獨立自主權直接導致進入人員的綜合素質。同時,由于缺乏科學有效的任用和使用機制,有的員工不能在最合適的崗位工作,有的員工能力結構不符合企業未來發展的要求。這都需要進一步調研和試改。

二、改進國家投資人力資源管理的思路與建議

(一)加強人力資源管理

1.根據內外部環境分析及集團公司目前經驗,制定集團公司中長期發展戰略時應充分考慮配合公司戰略發展的人資資源管理和培訓體系,深化企業文化構建,鍛造公司價值觀和經營理念。

2.根據集團公司發展戰略的需要,對集團公司現有人員進行人力資源結構分析、崗位需求調查分析,確定崗位職責、所需條件和能力,制定公司五年人才發展規劃、崗位說明書和任職資格制度。

3.以崗位職責為出發點,以公司整體績效為導向,針對不同類型部門,不同類型崗位,設置重點績效指標,并以此為基礎建立完善的績效管理體系。其內容包括考核范圍、考核過程、考核維度、考核周期、考核主體、考核對象、考核結果的使用和處置等。

4.根據崗位要求的職責、技能、努力程度和工作環境,進行崗位評價,確定崗位內在價值,并以此為結果,建立以崗位價值為核心,以考核為依據,公平高效的薪酬體系。

(二)改善國投集團人力資源管理的建議

1.完善符合現代企業制度的公司治理模式,理順集團公司在城市基礎設施運營中的職能定位,創新投融資體制,全面打造成為具有核心競爭力的區域一流的國有資產產業投資集團;幫助子公司按照現代企業制度建立健全董事會,監事會,董事長,總經理,優化公司組織架構;在原有組織架構的基礎上,對業務關系相近的部門進行重組,進一步明確各部門的管理職責;設立人力資源顧問,專門負責集團公司的人力資源管理,包括員工招聘選拔、績效考核、薪酬福利管理、勞動關系協調等工作,更加專業化。

2.制定集團公司發展戰略,企業的一切管理都是為了實現戰略目標。由于集團公司戰略目標進行了調整,組織結構也應隨之發生了變化,集團公司人力資源管理體系的升級和重構迫在眉睫。建議集團公司根據企業發展戰略的需要,分析現有人力資源狀況和未來發展要求,制定人力資源戰略規劃。

3.要積極引進人才,將人才引進與人才發展相結合,制定員工培養發展規劃,不斷提高員工素質,逐步建立競聘機制、輪崗交流機制和淘汰機制,打造精干、高效、充滿活力的員工隊伍。

4.建立有效的員工激勵制度。根據企業的業務特點,企業的運作模式和具體的崗位情況,設計科學合理的績效考核辦法和薪酬激勵機制,激發員工的工作積極性。

三、總結

集團公司要進一步增強企業核心競爭力,針對集團公司人力資源管理現狀,特別是薪酬管理,績效管理,員工發展等方面存在的問題,就必須從優化人力資源管理著手,才能有利于企業更長遠的發展。



立足文化做市場,強化內功謀發展

徐州華強資產管理有限公司胡樹森


徐州蘇悅文化藝術傳播有限公司(簡稱蘇悅公司)是國投集團公司第一個運營文化市場的公司,主要是蘇悅文化廣場和徐州古玩城市場的租賃管理以及各類文化藝術類活動的策劃、會議服務、廣告設計制作發布、古玩字畫銷售、工藝品設計銷售等。在國投集團公司主體運營能源、物資、工程、高速公路、醫療等產業的大框架下,蘇悅公司給國投集團公司帶來了一股新鮮的空氣,是一個重要的文化軟實力。所謂“文化搭臺,經貿唱戲”,習近平說:“文化自信是更基礎、更廣泛、更深厚、的自信,是更基本、更深沉、更持久的力量”、“沒有文化的繁榮昌盛,就沒有中華民族的偉大復興”,這極有力的說明文化的重要性。

現以蘇悅公司經營狀況為例,談一談今后的發展方向。

一、問題和差距分析

蘇悅公司位居徐州文化高地——徐州戶部山東坡,云龍山、戶部山、回龍窩等因其獨特的歷史積淀已成為的徐州文化地標,是十分活躍的商業區,被譽為"徐州城市會客廳",區位優勢凸顯,是打造文創基地的大本營。

從5年來的經營來看,圍繞戶部山原來有5、6家文化市場(古玩城),由于受到市場激烈競爭環境的影響,現存4家也是慘淡經營,市場內一片蕭條。

5年來,由于全國古玩市場行情波動很大,今年又遇到了疫情的影響,購買力顯著下降,商戶發展動力不強,擴大再生產的想法沒有,產品陳舊,此種狀況波及全國。蘇悅公司所經營的徐州古玩城市場,玉雕成品及加工業整個市場的70%多,占據了市場大半個江山。從經營來看,玉雕業屬于家族式手工作坊模式,規模小,談不上品牌意識和品牌優勢。商戶反映,市場不如以前好做了,原因是人工成本上升,利潤率低,購買原材料的資金緊張,影響發展的不確定因素很多,致使商鋪出租率波動很大,出租率下降,收益自然受到了影響。

另外,圍繞戶部山一帶,類似蘇悅公司徐州古玩城的業態有四家,之間的競爭相當激烈,在爭取商戶上面,蘇悅公司在地理位置和價格上不占優勢,要通過不斷的活動提高影響力和知名度,從而提高出租率。

但是,蘇悅公司作為一個文化經營類公司,如果僅僅依靠徐州古玩城項目的商鋪出租來維系,也失去了文化公司的意義,古玩市場的低迷會對公司的發展前景造成很多不確定性。如何尋找和開拓可持續發展的空間,尋找可持續增長的經濟效益,是擺在蘇悅公司面前的一件大事。

二、需求和市場分析

因古玩非日常生活所必須,廣泛的市場需求消費不大,為此,我們第一抓招商穩定出租率,在觀念上蹦緊招商這根弦,第二通過搞紫砂展、錢幣展、拍賣會、鑒寶會等活動吸引人氣,活躍市場,讓老百姓走進市場,提高感知度,達到宣傳的目的。

為此,我們發揮民間協會的力量,協會和企業聯手做文化。蘇悅公司抓住“假日經濟”、利用展會促進市場繁榮。首先,蘇悅公司成立五年來,緊緊抓住和利用搞活動,聚人氣,已連續舉辦了14屆古錢幣交流會、15屆淮海經濟區紫砂精品展銷會,兩大展會現已成為蘇悅公司品牌展會,在戶部山文化商圈具有一定的影響力。其次,為活躍市場,推動招商,我們吸收了徐州文化界、書畫界有建樹的藝術家,成立了“專家顧問團”,不定期的來古玩城講座、指導、鑒寶和交流。利用“專家顧問團”的影響力,積極組織和商戶互動,豐富了徐州古玩城的活動,從而爭取穩定市場。

三、主責主業布局

蘇悅公司在積極謹慎運作主業的同時,沒有忘記經營中所遇到的生存危機,所以,第一,在主業穩定的基礎上,我們發揮自身優勢,突出文化氛圍和場景,在所有空置的墻面,布置了“彭城印記”徐州歷史文化展示區,讓人有一種穿越徐州歷史的感覺。利用碎片空間及角落,展示老物件。非遺體驗區,用于傳統手工藝制作、交流、體驗和展示,包括香包、剪紙、陶泥、紫砂、漢服、玉器及各類文創等。利用200平米左右的房間,引入徐州市紫砂博物館,也可以作為多功能廳,進行文化藝術品展示交易及傳統文化的傳播,如“雅致生活體驗空間”、 “社區教育體驗基地”青少年研學基地等。利用過道、大廳墻面,建立“蘇悅畫廊”,與書畫院等機構及書畫名家合作,布置畫框,展示書畫名人名作。

第二,尋求政府政策扶持。在傳統技能培訓、文創產品以及各項活動的推廣上與文化部門建立聯系,研究政策,結合2019年申報徐州創業基地經驗,2020年繼續和人社局及非遺文創基地審核部門溝通,做好相關申報工作,爭取獲取政策扶持資金。

第三,深入研究徐州文化產業投資方向,深刻領會政府部門對徐州文化產業發展意圖,在建設蘇悅文化廣場的方向上同徐州文化發展的大方向保持高度一致,將文化廣場融入徐州文化發展的大環境里。

四、業務戰略和重點任務

蘇悅公司一直秉持“文化先導、服務至上、專業突出、異彩紛呈、合作共贏”的經營方針,突出文化浸潤和價值引導,傳承、普及、推廣中國優秀的傳統文化,將文化自信的理念灌輸到實際工作中,在文化傳承以及文化創意方面把蘇悅文化廣場這篇文章做精做細。

但是,蘇悅公司的主要業務為公有房產的租賃為主,提高出租率,維護市場安全和創制舒適的營商環境。在搞好租賃主業的同時,圍繞文化的外延,不斷培育對文化資源挖掘和文創衍生品的開發。為此,我們逐步尋求創收之路,吸收社會技能人才加入蘇悅公司文創團隊,讓有利的社會資源為我所用,組建了“蘇悅公司傳媒工作室”、“快手直播”提高樓宇連片跨行業整合力度,把餐飲、生鮮商貿等融為一體,延伸產業鏈,實現效益最大化,形成最具影響力與發展活力的蘇悅文化中心。

所謂重點任務就是以主業租賃為主,收繳率是杠桿。應該站在一定的高度,學習外地操作古玩市場的經驗,充分研判市場經營的內容,做到收益的穩定性。

五、體制機制建設

蘇悅公司成立之初是國營與民間股份,后來民間資本完全撤出后,在國投集團和華強公司的正確領導下,蘇悅公司進入了一個有序穩步發展的時期,各項工作進入正規化渠道,員工的主觀能動性得到了提高,業績不斷提升。在涉及黨建、安全、三重一大等問題時要求以制度管人,所有人都能做到堅持原則,秉公做事,避免出差錯和懶政行為。以前的決策和管理的隨意性沒有了,任何事項拿到桌面公開透明研究討論,將事件遏制在萌芽狀態,提高了風險意識。

建議逐步吸納、儲備市場營銷、文創等文化推廣人員,形成合力,以進一步應對古玩市場的嚴酷現實。





巧用政策,外引內優,加強人才隊伍建設

徐州海鷗集團有限公司謝瑩瑩


一、建言背景說明

治國興邦,人才為急。在下一步集團公司全面深化改革,全面高質量發展的過程中,人才是不可或缺的發展之基。而這里所謂人才不僅僅是指高端人才、管理型人才及技術骨干,還指所有為集團公司發展過程中需要的工作人員。在十四五期間,如何能夠有源源不斷的人才生力軍為集團公司發展貢獻力量,應該站在國企的角度上考慮,要確定用人宗旨:將集團公司用人和促進社會就業率緊密結合,深入運用好政府的好政策,加強校企合作,在為提升市民就業率為主導的前提下,滿足和優化集團公司用人,最大化節約用人成本。此宗旨彰顯國企責任擔當、更易于獲得政府支持,也加強了集團公司的正面宣傳,在此基礎上又滿足了人才需要和成本降低,一舉多得。

二、集團公司人員現狀淺析

(一)基層企業招聘困難

受薪酬待遇不高、崗位環境不佳等限制,一些勞動密集型制造業、服務業招聘困難,想要擴大規模,將會受到員工不足的限制;另外一些技能型、實用型人才招聘也遇到了瓶頸。招聘的困難,會導致人員不足,最終導致企業發展動力不足。

(二)未能發揮人才虹吸效應

一方面,閑置人員未能合理使用。集團公司所屬二三級企業較多,分布行業廣泛,目前處于全面改革過程。在此期間,一個個企業的改制,一個個公司的清理,必然會伴隨崗位的撤銷,也因此導致出現崗位員工的冗余。集團公司未能做到高效及時發掘冗余人員特點,調入適宜崗位使用,導致人力資源浪費。

另一方面,存在人崗錯位現象。集團公司所屬企業眾多,就職職工很多,確實存在普通崗位上藏龍臥虎的現象,只有人盡其才,人崗匹配,才能激發職工的沖力和企業的活力,發揮出“眾”的磅礴氣勢和乘法效應,而不是簡單的加法。

三、具體建議措施

(一)建立集團公司人才管理體系

由集團公司牽頭,組建獵頭型人力資源管理團隊,可在二級公司設立分隊,形成人才發掘動力系統。該團隊不同于普通的人事部,應由專業人力資源管理人才組成,請專業人干專業事,同時與時俱進定期培訓、高端培訓,提升人力資源管理人員的先進思想,引進大城市市場化用人機制,主要以盤活整個集團的人力資源利用為目的。所建人才管理體系應突破國企的用人限制,以人才的能力發掘、使用為宗旨,科學實現人崗匹配,甚至可以因人設崗。管理體系要從三方面下功夫:一是發掘人才、二是發揮考核實效、三是應用人才。

(二)多方發力吸納人才

1.校企合作,前置招聘,用好院校資源。學校是人才的輸出地,而企業是人才的使用地,做好校企合作,有效對接,實現共贏是重要思路。主要分為四個層次:一是建立技能人才孵化基地。與市內高職、中專、技校等技能培養院校達成合作意向,以就讀期間提供實踐場地和畢業前一年提供實習場所為方式,組織學生進入制造業、醫藥類、酒店服務業等進行技能實操,解決了院校教學與實用性脫節的難題,同時將國投集團所屬企業向即將步入社會的學生推廣,實際上是儲備了一些將來畢業可以直接上崗的人才;二是做好實習轉入職的吸收工作,在學生實踐期間做好考評和動員工作,畢業后可以直接引流部分實習生進入企業就職,長此以往形成源源不斷的人才補給抵消了人員流失的影響;三是建立國投專項獎學金,和高校做好接洽,對于相關的技能和管理優秀畢業生,可以申請享受國投專項獎學金,但畢業生簽訂3-5年服務期限,吸引知名高校優秀人才首先進入國投,成為中堅力量。四是建立校企互助通道,可以不定期請高校的專家教授到企業進行管理人員系統培訓,也可以將企業高管推薦到高校開展學生務實教育,共同提升學生和在職職工的技能和知識體系。服務期滿后,必然會留下一部分人才,這就是將人才招聘前置的一種爭搶人才的模式。

2.吃透政策,善用政策引進人才,節約人工成本。一是用好實習政策。上述提出的實習模式,關于實習生的使用,按照相關法律法規簽訂實習協議,實習期間不需繳納社保公積金等,僅需按人頭購買商業意外保險避免實習生使用風險,且實習工資較低,實習生由生疏到熟練,做好一批次一批次的銜接,完全可以充當部分勞動力;二是巧用社保補貼政策。徐州曾發布關于鼓勵各類企業吸納“4050”人員就業的相關政策,即“對合法用人單位招用“4050”人員,簽訂一年以上期限勞動合同并交納社會保險費的,在相應期限內給予社會保險補貼。享受扶持政策期限暫定不超過3年?!狈e極研究相關政策,盤點所屬企業,對于可以享受此政策的企業,在崗位用人允許的條件下,可以優先使用“4050”勞動力,三年的社保補貼也是不小的人力成本節約(比如目前一家企業給一個員工繳納社保最低約1000元,10個員工三年就是36萬);三是善用人才招引政策。我市出臺的《徐州市大學生招引實施辦法》《徐州市高技能人才培養引進實施辦法》等一系列人才招引政策,為人才留徐就業提供了購房補貼、租房補貼、交通補貼、生活補貼、專項補貼等一系列的生活保障補貼,招用人員熟知這些人才引進政策,且善用這些政策吸引人才到國投集團就業,切實發揮政策作用。另外,還有一些關于招用殘障人士等優惠政策,作為國企,更要切實研究透徹政策,切實享受政策紅利。

3.建立系統用人內循環,催化現有資源做到人盡其才。習近平總書記提出經濟發展的雙循環模式,借鑒于此,人才任用也要積極發現內循環的巨大潛力,內部人員做到人盡其才必然是一種人員應用的高效方式。一是加快2020年的干部選拔進度。2020年度提出了建立人才庫的計劃,截至目前,還處于起始階段,應加快選拔進度,盡快將年輕優秀人才庫搭建起來,成為集團公司人才補給的蓄水池。在此基礎上,要活化水源,常優化常更新,實現動態人才庫監管;二是開展培訓育人計劃。將現有的人才和選拔的人才分門別類,進行專項培養,通過組織參加培訓等方式,實現集團公司造血式培養高精人才;三是建立科學靈活實用考核機制。通過科學精準考核,定期和不定期對于重要崗位重點人才進行考核,打破固定用人模式,真正實現能者上、劣者汰、優者獎、庸者下,為企業用人注入強心劑,讓職工看到發展希望,讓整個企業充滿活力;四是用好清崗人員。對清理“三無”“僵尸”企業后,空閑下來的冗余人員,要科學規劃好崗位調整方式和目標,打破各個子公司各自為營的阻斷壁壘,實現人才的集團公司內部科學調配,不讓一個人員閑置,不容一個能力擱淺。


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